Restrukturierung in der Automobilwirtschaft

Daniel Niederberger, Berater, Autor, Mobility Experte & Malt Freelancer hat für die Malt Academy ein Webinar zum Thema “Restrukturierung in der Automobilwirtschaft” gehalten. Der Druck sich zu transformieren wächst. Im Interview verrät uns Daniel vor welchen Herausforderungen die Automobilbranche aktuell steht und wie Lösungen aussehen können.

Vor welchen spezifischen Herausforderungen stehen OEMs, Zulieferer und der Handel aktuell?

Daniel: Die Automobilwirtschaft steht, getrieben von einer Vielzahl von regulatorischen Herausforderungen (z.B. CO2 Limits), gesellschaftlichen Entwicklungen (z.B. urbane Mobilität) und technischen Innovationen (z.B. selbstfahrende Autos, Elektrifizierung), schon seit vielen Jahren besonders unter Druck sich zu transformieren. Die aktuelle wirtschaftliche Lage erhöht den Anspannungsgrad dieser Veränderung jetzt zusätzlich. Dabei müssen sicherlich einige Innovationsprojekte aufgrund unmittelbarer Herausforderungen verschoben werden – die Themen bleiben aber bestehen. Das Wort Krise kommt aus dem Griechischen und Bedeutet Entscheidung / entscheidende Wendung. Ganz in diesem Sinne gilt es nun trotz aller Herausforderungen, die Transformation weiter zu beschleunigen. 

Natürlich hängt die Wertschöpfungskette – Handel & Service, Automobilhersteller und Lieferantennetzwerk – eng zusammen, aber die Herausforderungen unterscheiden sich trotzdem deutlich. 

Vor welchen Themen stehen die Automobilhersteller? Und welche Themen sind kurzfristig wichtig?

Daniel: Gerade die Premium OEMs haben sehr lange Zeit hohe Margen genossen und konnten auf Innovationen setzen – wobei sich beide gegenseitig bedingen. Insofern sind die OEMs grundsätzlich in einer guten Ausgangssituation, um Investitionen zu tätigen und die Herausforderungen zu meistern. Zu schaffen machen den OEMs derzeit zum Beispiel die Handelshemmnisse in USA und China, die zunehmende Angebotskomplexität der eigenen Produkte (Stichwort Palette, Anzahl Derivate), die Verschärfung der CO2-Grenzen und die Vielzahl der Innovationsthemen, die parallel “auf die Straße” gebracht werden müssen. Die teilweise doch recht hierarchischen Strukturen haben über Jahrzehnte kosteneffiziente und qualitativ hochwertige Produkte ermöglicht. Jetzt wo Innovation erfolgskritisch ist, muss aber neu gedacht und organisiert werden. 

Aufgrund des aktuellen Angebots- und Nachfrageschocks, gilt es zunächst Liquidität und Teileverfügbarkeit sicherzustellen. Gleich danach gilt es attraktive Angebote zu schnüren, um die Nachfrage wieder anzukurbeln – idealerweise in einem Mix, der den CO2-Zielen entspricht. 

Vor dem aktuellen Hintergrund ist es natürlich besonders wichtig den status-quo in Frage zu stellen und die Kostenposition zu optimieren – der ökonomische Schock und die Transformation werden beide die Liquidität beanspruchen. In dem Zuge gilt es auch das Portfolio kritisch zu überprüfen: Wo kann Komplexität und ggf. auch Kapazität zurückgefahren werden?

Mittelfristig wird es wieder stärker darum gehen Zukunftsprojekte in Angriff zu nehmen. Man kann davon ausgehen, dass die aktuelle Krise die finanzielle Position einschränkt. Daher wird ein klarer Fokus auf Kernprojekte unumgänglich werden – verbunden mit noch höherer Rigidität bei der Umsetzung. In dem Zuge wird auch die weitere Agilisierung der Strukturen notwendig sein. Mit dem zunehmenden Wertschöpfungsanteil von Technologie, werden sich die OEMs auch viele Aspekte bei den Technologien von den Tech-Konzernen “abschauen” wollen. 

Um Kostenposition zu verbessern, wurden in der Vergangenheit häufig Einkaufsumfänge bei einem Lieferanten gebündelt. Es wird sich zumindest die Frage stellen, an welchen Stellen diese Bündelung das Gesamtsystem bei exogenen Schocks in Gefahr bringt (Stichwort “dual sourcing Strategie”). 

Du sagst, einige der Tier 2 und 3 Zulieferer werden vor besonders großen Herausforderungen stehen. Woher kommt das?

Daniel: Tier 2 und 3 Lieferanten haben häufig sehr hemdsärmelige, mittelständische Strukturen, die ihnen erlauben Dinge schnell und pragmatisch anzugehen. Das ist eine Stärke! In der Vergangenheit war es aber häufig auch so, dass die OEMs den Tier 2 / 3 Lieferanten sehr konkrete Vorgaben gemacht haben, viel von dem Risiko verlagert haben und nur moderate oder niedrige Margen “zugelassen” haben (Stichwort: “Rec-Kalkulation”). Dadurch war es diesen Spielern häufig nicht möglich Top-Talente anzuziehen und zu halten. Die Innovationskultur hat gelitten. Die aktuelle Krise stellt diese Unternehmen vor ganz unmittelbare, ggf. sogar existenzielle Fragestellungen. 

Wie können diese Zulieferer auf die Situation reagieren? Gibt es da überhaupt ein Rezept?

In der aktuellen Situation wird es für Einige leider um das unmittelbare Überleben gehen und aufgrund der Kreditwürdigkeit werden einige eine Stütze der OEMs erhalten müssen (Stichwort: Sicherstellung Teileversorgung). Schon bald danach wird es für diejenigen, die sich auf Umfänge des Verbrennungsmotors konzentriert haben, um zielgerichtete F&E oder Partnerschaften zur Erarbeitung von größeren oder neuen Baugruppen gehen. Denn die zunehmende Verlagerung hin zu neuen Antriebskonzepten ist unaufhaltsam. Das sind immense Herausforderungen, die ohne externe Hilfe oft schwer zu bewältigen sind. 

Welche Chancen bietet die aktuelle Situation?

Daniel: Man kann natürlich nun “heilige Kühe” schlachten und raschere Entscheidungen umsetzen. Viele machen aktuell Erfahrungen mit digitaler Zusammenarbeit, der weitere Weg in eine kollaborative Arbeitsstruktur ist dann nicht mehr weit. Manchen Entscheidern dürfte auch klar sein, dass ein “weiter so” nach der Krise nicht funktioniert – sie schwenken um auf die Umsetzung disruptiver Innovationen und Geschäftsmodelle und halten auch aktuell daran fest.

Bei welchen Fragestellungen rund um Reorganisation, Operations und Restrukturierungen berätst Du Deine Kunden als Freelancer?

Daniel: Es geht einerseits um die Neuausrichtung, im nächsten Schritt aber auch um deren Umsetzung. Wichtig ist die Ausgangslage des Unternehmens. Wo sind Stärken, die auch in den neuen Technologie-/Dienstleistungsfeldern eingebracht werden können? Dann geht es an die Erarbeitung von Szenarien und Geschäftsmodellen, verbunden mit einer Roadmap. Wichtig ist, klar den Zusammenhang aufzuzeigen zwischen einer Richtungsentscheidung aufgrund von Marktchancen, sowie auch dezidiert zu zeigen, wie der Weg dorthin für das Unternehmen aussieht.

Vielen Dank für das Interview, Daniel!

Hier könnt ihr Daniel’s Webinar nachträglich anschauen: